최근 월스트리트저널은 미국의 Z세대(1997년 이후 출생)가 미국 노동시장에서 차지하는 비중이 베이비붐 세대(1946~1964년생)를 뛰어넘을 것이라 예측했습니다.

그도 그럴 것이 ‘어린 직원들과 함께 일하는 것이 어렵다’라는 리더들의 고충이 담긴 기사들이 최근 심심치 않게 보이곤 합니다. 변하는 세대들이 함께 일하기 시작하며, 리더의 자질에도 큰 변화가 필요해 보입니다.

오늘은 팀원들이 함께 일하고 싶어 하는 팀장이 되려면 어떠한 변화가 필요한지에 대한 이야기를 준비했습니다. 다양한 조사와 실제 기업들의 사례들을 토대로 파헤친 리더의 비밀을 확인해 보세요.


[1] 팀원들의 이야기에 귀 기울일 줄 아는 커뮤니케이션

“나 때는 말이야…” 꼰대식 대화 방법은 지양

전 캠벨 수프 최고경영자(CEO)인 더글라스 코넌트는 직원들의 이야기에 귀 기울인 기업인으로 유명합니다. 그는 회사 안을 돌아다니며 직원들을 만나면 “어떻게 도와줄까”라고 물으며 다니기도 하고, 전 세계에서 일 잘하는 캠벨 직원들에게 직접 편지를 쓰기도 했습니다. “리더가 구성원들에게 신뢰를 얻으려면 먼저 그들을 도와야 한다”는 일념하에서 직원들의 이야기를 듣고 그들의 성과를 인정하려고 했었죠.

(좌) 더글라스 코넌트 사진 (출처 : conantleadership.com)
(우) 더글라스 코넌트의 리더십 관련 멘션 (출처 : 더글라스 코넌트 X)

갤럽의 한 연구에 따르면 정기적으로 리더와 미팅한 구성원들이 약 3배 더 높은 업무 몰입도를 보인다고 합니다. 업무 몰입도가 높아지면 생산성도 높아지는 것은 당연하기 때문에, 일을 잘 하고 싶은 리더라면 팀원들과의 소통시간은 가장 중요한 미션이라고 해도 과언이 아닐 것입니다.

하지만 여전히 많은 리더가 잠깐의 수다 시간 정도로 소통 의무를 다했다고 생각합니다. 그마저도 “나 때는 말이야…”로 시작해 고생담을 늘어놓는 대화로 흘러갈 가능성이 있죠. 소통이 시작되려면 리더는 자신이 하고 싶은 이야기보단 팀원들이 어떤 이야기를 하는지를 듣는 것부터 시작해 보세요. 구성원들에게 의견을 듣고 있다는 태도를 보여주고, 성장에 거름이 될 피드백과 인정을 보여준다면 더 깊은 소통을 하고 싶은 리더가 될 수 있습니다.

특히 이벤트성으로 열리는 팀 단위의 전체 회의는 팀원 개개인을 모두 이해하기가 어렵기 때문에 정기적인 미팅 시간을 정해두거나 1on1 미팅 제도를 만든다면 업무 몰입도를 더욱 끌어올릴 수 있을 것입니다.

페이스북 임원도 원했던 1on1 미팅

1on1(원온원 미팅)이란 리더와 팀원이 주기적으로 1:1로 만나 면담하는 자리로 리더는 팀원의 커리어 목표나 업무적 어려움, 다양한 아이디어를 경청하고 성장을 돕기 위한 방법을 탐색하는 시간입니다.

구글의 부사장이었던 셰릴 샌드버그. 그녀는 1on1미팅의 중요성을 알고 있던 한 사람으로 페이스북 COO로 이직하기 위한 조건 중 하나로 ‘매주 마크 저커버그와의 1on1 미팅’을 내걸었을 정도였죠. 저커버그와의 정기적 대화를 통해 서로 같은 방향성을 생각하는지 확인하고, 어려운 점을 터놓고 이야기해야 함께 해결할 수 있다고 믿었기 때문에 이러한 조건을 내건 것입니다.

팀원과의 1 on 1 미팅, 무의미한 시간으로 보내지 않으려면

원온원 미팅 제도를 만들 때 가장 중요한 것은 지속성입니다. 주기를 정해두지 않고 업무 순위에 계속해서 밀리다 보면 리더도 모르는 사이에 팀원과의 작은 의견 차이들이 쌓이게 되고, 이는 팀원의 이탈까지 발생시킬지도 모르는 것입니다. 주간/월간 단위로 규칙적인 일정을 정해두고 잠시라도 시간을 내어 팀원과 미팅하는 것이 중요합니다.

그다음으로는 미팅에서 나눌 이야기를 최대한 구체적으로 준비해야 합니다. 팀원이 현재 처한 상황과 의견을 정확하게 알고 있어야 리더로서 정확한 피드백이나 인정을 해줄 수 있기 때문에 그 질문 또한 상세할수록 좋습니다. “요즘 가장 힘든 점은 무엇인가요?”보다는 “지난주 000프로젝트를 위해 맡은 업무 중 무엇이 가장 힘들었고, 그 이유는 무엇인가요?”라는 질문을 준비하는 것이 더 좋습니다.

원온원 미팅이 끝까지 의미 있게 마무리되려면 팀원의 답변에 경청하고 올바른 피드백을 주어야 합니다. 특히 육하원칙에 따라 ‘누가/언제/무엇을/어떻게/왜’ 좋았다고 생각하는지 구체적으로 피드백을 주어야 다음 업무에 지침이 되기 때문입니다.

[2] 팀원들에게도 성장의 기회가 되는 ‘권한위임’

권한위임이란?

미국에서 100년의 역사를 자랑하는 노드스트롬 백화점에는 특별한 것이 있습니다. ‘고객의 접점은 직원’이라 생각하며 백화점 현장에서 근무하는 직원에게 고객 서비스에 관한 모든 일을 독립적으로 결정할 수 있는 권한을 위임하는 것이죠. 이처럼 노드스트롬 백화점은 고객에 관한 업무라면 백화점 판매원, 매장 지배인, 총지배인, 이사회 순으로 결정 권한이 큽니다. 결과적으로 이러한 경영 철학은 큰 마케팅 효과를 낳았고, 오늘날까지도 노드스트롬은 ‘고객서비스’ 그 자체로 인식이 되고 있습니다.

노드스트롬의 사례처럼 개인마다 갖고 있는 책임감과 문제해결 능력을 발휘하고 성취하는 경험을 가질 수 있도록 의사 결정 권한을 팀원에게 위임해 보는 것이 어떨까요?

올바른 권한위임이란 ‘팀원들이 업무에 대한 결정을 내릴 수 있는 권한을 받는 것’을 말합니다. 즉, 팀원들은 새로운 책임과 자율성뿐만 아니라 잠재력을 발휘할 기회까지 얻게 되는 셈이죠.


(좌) 노트스트롬 백화점 (출처 : 노드스트롬 공식 사이트)

권한위임의 장점

팀원들에게 새로운 권한이 생기면 맡겨진 일을 더 잘 해내기 위해 독창적인 관점과 아이디어를 떠올리기도 합니다. 위임받은 권한을 수행하는 과정에서 자신의 역량을 확장하게 되는 것이죠. 한편, 리더는 자신의 권한 일부를 팀원에게 위임함으로써 의사결정에만 쏟았던 시간을 팀과 개인의 성장을 위한 전략을 생각하는 데 집중할 수 있게 됩니다.

일을 미루는 것이 아닌, 권한을 적극 주는 것!

하지만 권한 위임의 현실은 생각했던 이상과 다를 때도 있습니다. 팀원들에겐 실무적인 일만 더 많아질 뿐, 여전히 리더만이 의사결정 권한을 갖고 있는 경우가 많죠. 결정 권한과 책임이 구성원들에게 온전하게 전해지려면 리더는 어떤 것부터 시작해야 할까요?

첫째, 팀원들의 업무 역량을 파악해 보아야 합니다. 만약 구성원의 업무 역량 수준이 아직은 주니어인데, 리더가 무작정 역량보다 높은 일, 시니어가 할 수 있는 일을 위임하면 오히려 방임이 될 수 있으며 리더가 계속해서 의사결정을 하게 될 가능성이 커지기 때문입니다.

또한 리더는 팀 내에 공유된 상황들을 살펴보고 도움이 필요한 부분은 없을지 확인한 후 수시로 피드백을 제공해야 합니다. 리더가 팀원들에게 아무런 도움과 조언을 해주지 않는다면 일은 팀원들에게 미뤄두고 평가만 하는 사람으로 비칠 수 있기 때문입니다. 즉 리더는 팀원이 역량을 제대로 발휘될 수 있도록 수시로 도와야, 조직 내에서 위임된 권한의 효과가 극대화될 것입니다.

[3] 개인의 성장이나 발전을 지원하는 코칭 리더십

개인의 성장이 중요한 요즘 직장인

자신의 성장을 중요시하는 Z세대는 단순히 주어진 업무를 하는 것에 그치지 않고 무엇인가를 지속적으로 배우고 싶어 하고 커리어가 발전하기를 원합니다. 이러한 Z세대가 기업의 일원으로 자리 잡으며 과거에는 지시와 명령이 주를 이루었던 수직적 리더십 대신 팀원들의 커리어 성장을 돕는 코칭 리더십이 주목을 받고 있습니다.

코칭 리더십이란 기업의 목표를 달성하는 것과 더불어 팀원들의 개인적 성장을 돕는 리더의 역량을 말하는데요. 이러한 리더십은 팀원들의 잠재력이 성과로 발현되도록 돕기 때문에, 목표를 달성한다는 표면적인 결과 이상으로 팀원들 개인의 역량이 눈부시게 성장하는 것을 볼 수 있습니다.

코칭 리더십 실행방법 – GROW 모델

코칭 리더십을 실행할 때, 활용하기 좋은 'GROW' 코칭 기법을 소개합니다. 전 세계에서 가장 일반적으로 사용되고 있는 이 기법은 목표설정 (Goal), 현실 파악 (Reality), 대안 탐색(Options), 실행/의지(Will)'의 알파벳 첫 글자를 따서 만든 모델로 G부터 W까지의 항목으로 대화하며 팀원들의 잠재력을 이끄는 모델입니다.

GROW 모델의 가장 첫 단계는 코칭 목표를 설정(Goal)하는 것인데요. 리더 혼자 팀의 목표를 정하는 대신, 팀원이 생각하고 있는 이상적인 목표를 물어보고 확인하는 단계를 말합니다. 목표를 설정했다면 팀원 스스로가 자신의 강점과 약점에 대해 파악(Reality)하고, 목표 달성을 위한 모든 대안(Options)을 제한 없이 검토할 수 있도록 도와야 합니다. 끝으로 대안 중에서 가장 적합한 방법을 행동(Will)으로 옮길 수 있게 적극적으로 서포트하게 된다면 어느새 성장해 있는 팀원들을 발견하게 될 것입니다.



이미 우리의 주변에 세대교체 모습들이 흔한 만큼, 리더십의 모습 또한 이에 맞게 변화해야 하는 것은 틀림없어 보입니다. 진정한 소통과 권한의 위임, 성장하도록 돕는 코칭 리더십까지. 함께 일하고 싶은 리더가 되기 위해 갖추어야 할 세 가지 역량만이 정답이라고 할 수는 없습니다. 그렇지만 현재의 조직 문화와 구성원들에 맞추어 리더십의 다양한 개선점을 찾아 학습하려는 노력을 해본다면 우리 팀과 기업만의 고유하고 올바른 리더십의 모습이 정해질 것 입니다.

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