가장 흔한 착각, 성과 관리는 평가가 아니다.
과거 많은 기업은 직원들의 목표 달성 여부를 두고 ‘성과 평가’를 했었습니다. 매년 초 업무 목표를 설정하고 연말에 달성 정도를 평가하는 방식이었죠. 단편적인 목표만이 중요시되던 과거에서, 점차 조직과 개인 모두가 지속적인 성장을 해야 한다는 문화로 변하게 되었습니다. 수시로 조직에 어울리는 목표와 경로를 설정하고, 그 과정에서 상시 리뷰를 하며 성과를 측정하고 직원들의 성장을 관리하게 되었습니다.
즉, 오늘날에 많은 기업들이 실행하는 성과 관리란 목표 달성 여부를 평가하는 것이 아닌 좋은 성과(performance)를 내도록 직원들의 업무 과정과 경험을 관리(management)하는 것을 말합니다. 즉, 성과 관리란 직원들이 지속적으로 피드백을 받고 강점을 강화해 가는 과정 전체를 일컫는 말로, 한 번의 평가로 끝나지 않아야 합니다.
본 글에서는 개인과 기업 모두의 성장에 긍정적인 영향을 주는 성과 관리는 어떻게 설계해야 할지와 현재 우리 조직에 필요한 보완점을 확인하는 체크리스트를 마련했습니다.
(Point.1) 과거보단 미래, 약점보단 강점을 관리하기
과거의 성과 관리는 동료들이나 타 팀과 비교하며 등급을 매기는 방식으로 ‘얼마나 잘했는지’를 확인하는 것이었습니다. 반면 성과 관리는 앞서 얘기한 것처럼 평가보단 성장을 고민하는 관점이므로 ‘앞으로 더 나은 성장을 할 방법’을 찾는데 주안점을 두고 있습니다. 따라서 올바른 성과 관리는 과거보다는 미래를 생각하고, 단점보단 강점을 발굴할 수 있는 제도가 되어야 합니다.
직원들을 대상으로 한 질문을 ‘강점을 묻는 형태’로 바꿔보거나 ‘미래 지향적인 관점’으로 바꿔보는 것부터 제도에 변화를 시작해 보는 것은 어떨까요? 또는 동료와 긍정적인 피드백을 주고받도록 바꿔보는 것도 효과가 있을 것입니다.
(Point.2) 목표의 지표보단 지향점을 정하기
과거 성과 관리는 KPI를 설정하고 관리하는 것을 강조했습니다. KPI는 조직이 달성해야 할 지표를 정하는 것으로, 목표를 위해 수반되는 하위 업무에 대해서는 평가할 수 없다는 한계가 있습니다. 예를 들어, ‘1억의 매출 달성’이라는 KPI지표를 세우고 이 목표를 이루었다 해도, ‘얼마나 많은 신규 고객을 유치해 매출을 달성했는지’에 대해 평가할 기준이 없습니다.
이러한 KPI의 한계를 극복하고자 새롭게 등장한 것이 OKR 목표 관리 기법입니다. 이 기법은 목표(Objective)와 핵심 성과지표(Key Results)를 나누어 설정한다는 점이 특징인데요. 기업이 달성하려는 궁극적인 것을 목표(Objective)로, 목표 달성을 위해 각 부서와 팀에서 해야 할 구체적인 계획을 핵심 성과지표(Key Results)로 설정하는 것을 말합니다. ‘시장 내 선두 주자’라는 것을 기업의 목표로 정한 다음 신규 고객 수, 제품 판매량, 생산 불량률, 월별 매출 증가 폭 등 하위 전략을 성과지표로 설정하는 것이 OKR 기법이라 할 수 있습니다.
이처럼 OKR 목표 관리 기법은 거시적인 관점으로 목표를 상기시키면서 세부 전략은 면밀하게 계획하도록 장려해 복합적인 사고를 할 수 있습니다. 또한 하위 성과가 전체에 어떻게 기여하는지가 드러나기 때문에 하위 목표를 달성했을 때의 영향력을 체감할 수 있습니다.
그러나 반드시 KPI가 OKR보다 더 나은 것이라 말할 수는 없습니다. 목표 설정 방법은 기업 문화나 업종 등을 생각해 고려해야 하는 것이기 때문이죠. 그렇지만 지표만을 맹목적으로 쫓기보다는 OKR과 같이 공통 지향점을 정하는 동시에, 각 부서마다 이를 위한 성장을 고민하게 만들어야 할 것입니다.
(Point.3) 성장의 현주소, 수시 피드백으로 확인하기
최근 성과 관리를 보완한 기업들의 공통점은 ‘목표를 설정하고 점검하는 주기를 축소했다’는 점입니다. 1년 단위에서 6개월, 3개월, 1개월 주기로 현 상태를 점검하는 기업들이 많아지고 있고, 별도의 주기를 없이 수시 피드백만으로 성과 관리를 시행하기도 합니다.
즉각적인 피드백을 받으면 현재 업무 맥락에 대해 빠르게 이해할 수 있고 보다 나은 대안을 신속하게 떠올려 볼 수 있다는 점에서 직원 성장에 도움이 될 수 있습니다. 실제로 미국의 소프트웨어사 어도비는 수시 피드백 제도인 체크인(Check-in)을 도입하고 나서 퇴사자가 30% 가까이 감소하기도 했습니다.
체크인(Check-in)과 같은 수시 피드백은 더 나은 대안이 필요한 순간에 피드백할 수 있다는 점에서 ‘적시성’이 확보된다고 말할 수 있습니다. 이렇게 지속적으로 소통하면서 ‘성과’에 대한 견해 차이를 감소시키기도 합니다. 단순히 ‘평가’의 자리가 아닌 ‘커뮤니케이션의 장’으로 바꾸는 수시 피드백은 직원들이 발 빠르게 대안을 찾고 행동할 수 있게 만드는 성장의 기회와도 같습니다.
(Point.4) 자주 하는 것만큼이나 중요한, 올바른 피드백
피드백은 자주 하는 것만이 본질은 아닙니다. 자주 하는 것만큼이나 잘하는 것 역시 중요하죠. 성장에 연료를 달아줄 수 있는 피드백이 되려면, 올바른 피드백을 위해 어떤 제도와 연습이 필요할까요?
우선 기업 내 피드백 문화를 점검해는 것이 좋습니다. 피드백은 실수나 실패에 대해 비난하는 말이 아닌, 대안을 생각하게 만들고 새로운 행동을 하게 만드는 힘이라 여겨야 합니다. 그 다음 피드백의 매뉴얼을 만들어 보기를 추천합니다. 참고할 수 있는 피드백 기법에 대해 알아보거나, 기업만의 피드백 가이드를 만들어보세요. 감정을 상하게 하지 않고 원칙에 따라 사실만을 말할 수 있도록 말이죠.
듣는 사람의 감정을 상하지 않게 만드는 피드백 방법으로는 SBI 솔루션이 있습니다.
SBI솔루션은 피드백을 주어야겠다고 생각하게 된 상황(S)에 상대방이 어떻게 행동했고(B) 그 행동이 어떤 영향을 미쳤는지(I)를 전달하는 기법으로, 효과적인 동료 피드백을 위해 참고해 보세요.
(Point.5) 직원들의 긍정 경험 높이기
세계적인 회계 법인 딜로이트는 기존의 성과 관리를 할 때 얼마나 많은 인력이 투입되는지 조사를 해보았더니 연간 65,000명의 직원이 약 200만 시간을 성과 관리 관련 문서 작성, 회의 등에 사용하고 있다는 것을 확인했습니다. 관리를 위한 관리가 되어버린 현실에 “성과를 높이려고 만든 제도인데 오히려 성과를 갉아먹는다”는 이야기들이 나오기 시작했죠.
그러자 딜로이트는 성과 관리를 개편하기 시작했습니다. Better UP이라는 성과 관리 플랫폼 도입해 투입 리소스를 감축하였고, 매주 1on1 미팅과 동료 피드백을 대면이 아닌 화상 회의 방식을 적용해 심리적 부담감을 낮추었습니다.
과거 성과 관리는 임직원을 압박하고 경쟁심을 유도했기 때문에 성과 관리를 불편하게 느낄 수 밖에 없었습니다. 그러나 화상 피드백으로 바꾸어 압박감을 줄이고, 기술의 도움으로 받아 관리 업무를 줄이는 등의 노력을 시도한다면 직원들이 성과 관리 자체를 긍정적으로 바라볼 수 있을 것입니다.
직원 성장을 돕는 성과 관리 체크리스트
이전 아티클에서 언급했던 것처럼, 시대와 세대에 따라 기업은 변하고 있습니다. 이러한 시대적 배경 아래, 기업은 직원들의 성장을 돕기 위한 제도를 수없이 고민하고 도입하고 변화시켜야 할 것입니다.
앞서 살펴본 성과 관리의 개선점 중에서 우리 기업이나 팀에 적용할 만한 점이 없을지 점검할 수 있게 체크리스트를 준비했습니다.
지금 우리 기업 혹은 조직의 상태는 어떤지 체크를 해보고 보완이 필요한 부분은 전 세계 15,700개 이상의 기업이 선택한 임직원 교육 플랫폼 Udemy Business를 통해 더 깊게 알아보고 기업의 성과 관리 제도에 변화를 만들어 보는 것은 어떨까요?